Как построить сеть ресторанов в Казахстане — опыт Vincent

Vincent — сеть заведений морепродуктов в Алматы, которая за три года выросла из полуподвального помещения на 30 мест в Каскелене до пяти точек, лаунж-бара Afrohouse и загородной базы отдыха Vincent Manor. Совладелец сети Мейирхан в интервью для блога Poster открыто назвал цифры своего бизнеса, включая 300–350 тысяч долларов вложений в последнее заведение на 250 мест и фудкост 35–40% на позициях с морепродуктами. Он рассказал, почему пришлось закрыть ресторан в Астане, как удаётся держать цену на камчатского краба втрое ниже рынка и почему в этом году сеть решила не открывать новых точек.

Ключевые выводы

• За три года сеть выросла с одного заведения на 30 мест до пяти точек и 90 сотрудников.
• Заведение на 250 мест обошлось в 300–350 тысяч долларов, поровну ремонт и мебель.
• Фудкост на морепродуктах 35–40%, средний по меню 33%, владельцу остаётся 15–20% оборота.
• Ресторан в Астане закрыли, потому что собственники физически не могли его контролировать.
• Маркетинг вырос на отметках гостей, а отзывы в картах команда сознательно не выпрашивает.

Как два друга открыли первый ресторан в полуподвале Каскелена

До ресторанов я работал в частных компаниях на разных должностях и в общепите не разбирался совсем, как и мой партнёр Жасулан. Идея пришла после поездки в Азию, где морепродуктов полно и они доступны каждому. Вернувшись в Алматы, мы увидели, что здесь морепродукты подают только в премиальных ресторанах, где компания из двух-четырёх человек оставляет по пять-семь тысяч тенге на каждого.

Первый ресторан мы открыли три года назад в Каскелене, в полуподвальном помещении на 30 посадочных мест и восемь столов. Стены и потолки мы красили сами, у нас до сих пор остались фотографии и видео, где мы ходим перепачканные краской. Я встал на кухню, Жасулан работал в зале, бар ставил и обслуживал гостей тоже я, потому что официантов у нас не было вообще.

За две недели до открытия поваров у меня всё ещё не было, поэтому рецепты я готовил сам и звал пробовать родственников. Основой блюда оказался не сам морепродукт, а соус, и разрабатывали мы его дольше всего, смешав в итоге около 15 разных ингредиентов, пока не получили тот острый азиатский вкус, который искали. Первый повар пришла к нам как раз в те дни и работает с нами до сих пор, уже на позиции су-шефа в Vincent Manor.

Через пять месяцев после открытия к нам начали приезжать гости из Алматы, которые звонили и бронировали столы, хотя ни SMM-менеджера, ни маркетолога у нас тогда не было и все видео я снимал сам. Полтора месяца мы искали помещение по городам, а потом нашли второй ресторан на Арбате в Алматы, на 70 посадочных мест. По выходным перед входом стояли минимум 30 гостей, ожидание доходило до полутора часов, а столы за сутки сменялись до пяти раз. Иногда в десять вечера мы закрывали двери и никого не впускали, потому что кухня не успевала делать заготовки, и один из гостей, который представился ресторатором, сказал нам, что такими темпами мы закроемся через две недели. Прошло три года, и с двух ресторанов мы выросли до пяти.

Почему морепродукты должны быть доступны каждому

Изначальная идея звучала так, что морепродукты должны быть доступны всем, а не только гостям с высоким доходом. Сейчас мы подаём 12–15 видов морепродуктов, только креветок у нас больше пяти видов, есть несколько видов краба. Блюдо с лобстером стоит 19 тысяч тенге, хотя в Таиланде или Вьетнаме за эти деньги лобстера вы не найдёте, там он в среднем от 20–25 тысяч.

Самая показательная позиция — камчатский краб. Рестораны продают его от 120 тысяч тенге за килограмм, а у нас он по акции стоит 35 тысяч, при том что покупаем мы у того же поставщика, ведь в Казахстан его завозят всего две компании. Разница только в подходе к наценке, потому что в заведениях фудкост на такие позиции ставят по принципу один к десяти, а мне десятикратная наценка не нужна. Я снижаю продажную стоимость так, чтобы покрылись операционные расходы и осталась какая-то прибыльная часть.

Для нас это не красивая формулировка, а рабочий вопрос, почему камчатского краба должны есть только люди с высоким заработком. Мы сами любим экспериментировать и в поездках пробуем всё, что нам приносят, поэтому хочется показать гостю, что экзотика, которую он считал дорогой, на самом деле доступна.

Как я считаю фудкост и сколько остаётся владельцу

Цены в меню я выставляю сам и никому это не передаю, а бухгалтерию подключаю только по себестоимости. На инстаграмных позициях с морепродуктами фудкост держится в районе 35–40%, что для рынка HoReCa очень высокий процент, потому что по статистике он не должен превышать 25–30%. Я иду на это сознательно, в ущерб своему заработку, потому что доступность для гостя для меня важнее максимальной наценки на одну позицию.

Если брать меню целиком, средний фудкост занимает около 33%, и позиции с низким фудкостом перекрывают те, где он выше нормы. Операционная часть съедает ещё 35–40%, а мне как владельцу остаётся в среднем 15–20% от всего оборота.

P&L отчет для ресторанного бизнеса

Начните работать с P&L, чтобы легко контролировать себестоимость, рентабельность и принимать взвешенные решения для вашего бизнеса.

P&L — 10 ₸/мес за первое заведение в аккаунте и дополнительно  5 ₸/мес за каждое следующее заведение.

Как работает P&L

Почему мы переделали меню и стали открываться с 8 утра

Когда мы открывали ресторан на Арбате, предложений с морепродуктами в Казахстане было мало, а спрос на них был высокий. Мы дали объём поставщикам, компании начали расширять ассортимент и везти в страну больше видов, а потом мы столкнулись с тем, что морепродуктов на рынке стало не хватать, потому что нас начали копировать. Сейчас я почти каждый день вижу наше соте в чужих заведениях, где в основе восточная кухня, а рядом со специальным меню появляется тот же микс, вылитый на стол из ведра, причём состав и цены совпадают с нашими один в один.

Больше предложений означает меньший спрос на каждого, поэтому концепцию пришлось менять. Раньше все наши рестораны открывались в 12 часов и работали как места для ужина, а с открытием этого заведения мы стали работать с 8 утра и добавили завтраки с обедами. Морепродукты теперь занимают в меню 30–35%, остальное закрывают Европа, паназиатская кухня и Средиземноморье.

Бестселлер у нас с самого начала один и тот же, это соте, где в одном блюде 6–9 видов морепродуктов. На четверых выходит около 2,5 килограмма и 7 тысяч тенге на человека, и гость за один раз понимает, какой морепродукт ему нравится, а какой больше брать не стоит. Разделение видно и по этажам, потому что наверху, в Afrohouse, гости берут в основном обычные позиции, а внизу в Vincent основу продаж по-прежнему держат морепродукты.

Сколько стоит открыть ресторан на 250 мест в Алматы

Это заведение мы делали с нуля в новом помещении, где кроме стен не было ничего, ни проводки, ни труб, ни воды. С террасой здесь четыре этажа и 250 посадочных мест, и на открытие ушло 300–350 тысяч долларов вместе с мебелью и техникой.

Делится эта сумма практически пополам, потому что половина ушла на ремонт, а вторая половина на мебель и декоративную часть. Оборудование кухни и бара тоже стоило колоссальных денег, но самой дорогой статьёй после ремонта оказалась именно мебель, потому что все столы делались на заказ, и в расчёте это сопоставимо с ремонтом всех трёх этажей. Мой партнёр Жасулан по образованию архитектор, весь интерьер создавал он без привлечения дизайнеров, и в эту часть я не лезу, хотя как человек, который отвечает за финансы, до сих пор считаю неприемлемой плитку по 20 тысяч тенге за квадратный метр у нас на полу.

Кроме ремонта и мебели есть расходы, которые в эту сумму не входят. Чтобы просто открыться, нужно завезти продуктов примерно на 7 миллионов тенге. Фонд оплаты труда по этому зданию занимает 15–18 миллионов тенге в месяц, и это без управляющего состава, потому что он работает на всю сеть. Аренду считайте как 10% от стоимости ремонта, потому что именно эта доля покрывает у нас примерно два месяца: в здание ушло больше 150 миллионов тенге, и 10% от этой суммы как раз закрыли двухмесячную аренду.

В блоге Poster есть отдельный материал о том, как составить бизнес-план ресторана и заранее просчитать эти статьи расходов.

Отдельная статья риска — сроки. Ремонт занял три месяца, а арендных каникул нам дали только полтора, хотя помещение было без полов и коммуникаций. Поэтому мы сами ходили здесь с утра до ночи, чтобы закончить быстрее.

Когда ждать окупаемости, если открываешься без инвесторов

Инвесторов у нас нет. В этот проект мы вложили всё, что заработали за два с половиной года, добавили кредитные деньги и то, что смогли взять родители, поэтому риск лежит только на нас двоих. Крупные игроки рынка подтягивают инвестиции под каждый ресторан, но для меня это подотчётность перед кем-то, а мне легче взять кредит и остаться свободным в решениях.

На окупаемость мы до сих пор не вышли, и я честно скажу, что боюсь её считать и долгое время просто не считал. Здание работает пять месяцев, локация новая, ресторана здесь никогда не было. На то, чтобы про место просто узнали, закладывайте минимум год, только после этого имеет смысл считать окупаемость, и ещё через пару лет вы, возможно, начнёте с этой точки зарабатывать. О том, как выбрать помещение под кафе и ресторан, в блоге Poster есть отдельный разбор.

Одну ошибку я за собой признаю. У предпринимателя должен быть неприкасаемый резервный фонд на случай проблем. Мы с другом работали иначе, потому что каждый раз, как немного накапливали, сразу открывали новый ресторан. Держится всё это на разделении ролей: я сильнее в финансовой, операционной и управленческой части, партнёр в арт-креативе, и мы почти не пересекаемся. У нас с самого начала была договорённость не делить ни финансы, ни рестораны, ни вообще материальные ценности, потому что многие открываются с друзьями и расходятся именно на делении денег.

Готовый бизнес-план для ресторана

При открытии заведения важно рассчитать его прибыльность и окупаемость еще на начальном этапе. Скачайте готовый бизнес-план ресторана, чтобы запустить успешный бизнес.

Загрузить

Почему мы закрыли ресторан в Астане

Астану мы открыли через четыре месяца после Арбата, на волне успеха. Потом у нас появились вторая точка в Алматы и зона отдыха в Каскелене, и мы поняли, что месяц не можем попасть в Астану, второй месяц не можем, третий тоже. Когда владелец не контролирует процессы и сам не вникает в работу, прогресса в реалиях Казахстана ждать не стоит, даже если на месте команда, которой вы доверяете.

Причина не только в людях, а в том, что рынок труда у нас очень маленький. Специалистов в разных сферах мало, население небольшое, и найти на месте человека, который потянет заведение без вас, оказалось почти невозможно. Как выстроить процессы, чтобы сеть росла без потери контроля, разобрано в гайде о том, как масштабировать ресторан.

Как собрать и удержать команду из 90 человек

Сегодня во всей сети работает 90 человек, а начинали мы с трёх сотрудников, вместе с нами было пять. Нанимать сложно на всех позициях, потому что на повара сейчас почти никто не идёт учиться, а школы администрирования в ресторанном бизнесе у нас практически нет. Вы боретесь не только за гостя, но и за сотрудника, и в Алматы это особенно заметно, ведь на два с половиной миллиона человек здесь около 16 тысяч заведений общепита.

Держится команда на отношении. Я собираю не только управляющий состав, но и официантов с поварами, и часами с ними разговариваю, могу спросить, как дела и как семья, вместо того чтобы начинать с претензии, почему грязно. С момента открытия в Алматы со мной работают около десяти человек, включая маркетолога, бухгалтера и поваров. Похожий подход к команде описывал в блоге Poster и Виталий Угай из «Музкультуры».

Иногда я выхожу в смену сам. На прошлой неделе в четверг я почувствовал слабость в команде, надел рацию с наушником и сказал ребятам забыть, что я владелец, потому что сегодня я их администратор. Так я весь день бегал по этажам и администрировал, чтобы понять, где именно проблема.

Особое отношение к гостю у нас в меню записано не просто так. Когда открылся первый ресторан, люди приходили просто поговорить с нами, и обслуживание строилось на дружеском общении, конечно, без перехода на личности. Стоит вам узнать человека, спросить, как у него дела и как дети, и он становится вашим постоянным гостем. Форма у нас строгая, белая рубашка и зелёная жилетка, но команде мы всегда говорим быть с гостями друзьями, потому что официант, который заставил гостя улыбнуться, и чаевые заработает, и гостя вернёт. Получается не всегда, и учить этому тяжело.

Почему мы не просим отзывы, а зарабатываем их

Маркетинг у нас с самого начала строился на гостях. Когда открылся Арбат, мы поняли, что людям нужно шоу, и дали его в самом простом виде, когда ведро морепродуктов выливают на стол, а вместо вилок и ложек гость получает перчатки, при этом обслуживание вокруг остаётся ресторанным. В пиковые дни нас отмечали 100–150 раз в сутки, и до прошлого года наш инстаграм состоял только из того, что публиковали сами гости.

Такой UGC-маркетинг мы не планировали, он получился внезапно. У одного гостя 200 подписчиков, у другого 500, и каждая такая отметка показывала нас ещё нескольким сотням человек. Сейчас во всех соцсетях у нас больше 120 тысяч живых подписчиков, набранных за два с половиной года без накрутки, и мы постепенно переходим от такого контента к позиционированию бренда.

С картами и агрегаторами мы не работаем. Просить гостя оставить отзыв — это агрессивный маркетинг, а человек пришёл отдохнуть и поесть, а не напрягаться и что-то писать. Мы говорим команде не просить отзыв, а заработать его дружелюбным сервисом и едой, и на этом держится средняя оценка около 4,6–4,7. Работу с картами мы анализировали и решили, что конкретно для нас она неэффективна.

Маркетолог у нас тоже выросла внутри команды. Она пришла SMM-менеджером два с половиной года назад, через год стала маркетологом, потом главой маркетинга, и в прошлом месяце в её команде было девять человек, а сейчас четыре-пять.

Маркетинговый план для ресторана

Чтобы успешно продвигать и рекламировать свое заведение, вам понадобится маркетинг план для ресторана. Мы составили пример контент-плана для ресторана, который вы можете скачать и начать сразу же применять в работе.

Загрузить

Как в одном здании работают ресторан и лаунж-бар

С террасой в этом здании четыре этажа, и отдавать все посадочные места одному заведению мы не хотели, тем более что Vincent в Алматы у нас уже был. Название пришло из музыки, потому что афрохаус — это стиль в формате этно-хауса, который я слушаю в машине, кочевой и расслабляющий. Нам с партнёром он нравился, поэтому мы решили делать не клуб, а лаунж-бар, место, где можно отдохнуть под хорошую музыку, и назвали его по стилю. На рынке Казахстана заведений в афростилистике до нас не было ни одного.

Голову африканской женщины перед вывеской заказал партнёр. Она 4,5 метра в высоту и весит 250 килограммов, поднимали её краном, а устанавливали восемь человек примерно полдня. Как выяснилось потом, это вторая по величине голова в Казахстане после той, что стоит возле арт-музея. Ролики с установкой разошлись в TikTok, люди писали, что она упадёт и кого-то убьёт, а когда в январе прошёл ураган, я попросил маркетолога снять видео и сказать, что она выстояла. Крепили мы её капитально, потому что безопасность здесь на первом месте.

Три этажа сделаны в трёх разных стилистиках, гость попадает как будто в разные заведения и сам выбирает, где сидеть. Кухню мы объединили, добавив африканские позиции и расширив винную с коктейльной картой, а стены здесь толстые, и мы дополнительно сделали шумоизоляцию, поэтому громкая музыка сверху не мешает ресторану внизу. Персонал при этом разный, потому что официанты и администрация Afrohouse отвечают только за Afrohouse, внизу работает отдельная команда Vincent, а повара готовят сразу на оба заведения. Наверх нельзя с детьми и гостям младше 21 года, там контактный бар и мы соблюдаем закон, поэтому семьи и молодые ребята остаются на первом этаже.

Отдельно мы вместе с маркетингом собрали календарь событий. По вторникам идёт вечер латинских танцев, где наши африканские друзья играют на барабанах и учат людей танцевать, по средам вечер знакомств с масками без всяких обязательств, просто чтобы люди пообщались, потому что социализация сейчас многим стала недоступна. Четверг каждый раз разный, последним был вечер Майкла Джексона, дальше планируем Фредди Меркьюри и Элвиса Пресли, а по пятницам и субботам идёт часовое африканское шоу с барабанами и танцами. Живая музыка у нас каждый четверг.

Два заведения дополняют друг друга. Гость ужинает внизу, а потом поднимается наверх потанцевать, и на корпоративах это работает так же, потому что стол накрывают внизу, гости уходят тусоваться наверх и возвращаются за стол в тишину.

Что показывает система учёта и что нашёл в чеках ИИ

Poster мы поставили с первого маленького ресторана. До ресторанов я работал project-менеджером и разрабатывал системы вместе с разными IT-командами, поэтому для меня важен визуал, а здесь он простой, понятный и современный, как и отчёты с дашбордами и аналитикой. В прошлом году мы пробовали перейти на другую систему, и меня хватило на три месяца, потому что отчётность там устроена как 1С девяностых, где мелкие строчки нужно разглядывать, чтобы понять, что вообще написано в отчёте.

Как владелец я смотрю всё. Главное для меня — статистика на основном экране, то есть выручка и рост в разбивке по часам и дням. Дальше идут отчёты по чекам и фудкост, который считается автоматически на текущий день в процентах, и по нему видно, когда продукты подорожали, а когда подешевели. Отдельно ценно то, что из Poster нельзя ничего удалить бесследно, потому что ни я с полным доступом, ни бухгалтер не уберём чек или отчёт так, чтобы он не остался в системе и не подсветился красным. Мобильное приложение Poster Boss позволяет смотреть чеки, статистику и оборот удалённо, откуда угодно. Как устроена автоматизация ресторана целиком, можно посмотреть на отдельной странице Poster.

С искусственным интеллектом у меня был показательный случай. Я попросил проанализировать все мои чеки и вывести статистику по возможным мошенническим действиям. Когда я получил этот список, у меня открылся рот, и я пошёл проверять чеки вручную, после чего несколько мошеннических действий со стороны персонала подтвердились. Как бы вы ни строили дружеские отношения и ни платили нормальную зарплату, обманывать иногда всё равно будут.

Учить сотрудников в системе несложно. Линейному персоналу вроде официанта хватает одного-двух дней, чтобы разобраться в основе. Бухгалтера я вырастил сам, потому что моя знакомая пришла администратором на Арбат, полтора года работала в зале, потом я обучил её работе в Poster, и сейчас она ведёт наш ресторан как бухгалтер. Это, кстати, единственный минус, который я называю, потому что на рынке Казахстана специалистов по бухгалтерии, знакомых с Poster, всего 2–3%.

База отдыха ведётся почти так же. Разница в том, что вместо блюд по меню вы продаёте билеты в бассейн и проживание, то есть услугу без техкарт, и вести её даже легче, чем ресторан.

Этот год мы решили не расти. За два с половиной года мы открыли пять ресторанов, и я не увидел того качества обслуживания и внутренних процессов, которое считаю нормальным, поэтому мы с партнёром сели и договорились остановиться на ближайшие пару лет, чтобы выровнять внутрянку и выйти на стабильность. Если вы думаете открываться, будьте готовы работать семь дней в неделю без выходных. У вас будет большой штат и десятки поваров на кухне, за качеством которых нужно следить, а работа с гостем, сервисом и обучением команды не заканчивается никогда. Всё заработанное вы будете возвращать обратно в бизнес, потому что гостю каждый раз нужно дать больше и лучше, и вот это и есть вся структура работы такого бизнеса.

Часто задаваемые вопросы

Материалы по теме

• Как выбрать помещение под кафе и ресторан
• Какое нужно холодильное оборудование для кафе и ресторана?
• Как выбрать и обустроить складское помещение ресторана: нормы и требования
• Разработка меню для кафе, ресторана
• Тренды в дизайне интерьера кафе на 2026 год
• Как проанализировать рынок, прежде чем открывать кафе
• Готовый план работ по открытию ресторана
• Создание франшизы с нуля в Казахстане, как упаковать и запустить свою франшизу
• ТОП-6 программ для ресторанов и кафе в Казахстане в 2026 году
• Новые правила для касс и чеков с 2026 года — что меняется для общепита